การพัฒนาด้านใน จากรากฐานทางประวัติศาสตร์ สู่ 7 ความเชื่อหลัก และการสร้างกระบวนการที่น่าเชื่อถือ

งานเขียนนี้ คือ บันทึกการเรียนรู้ของ ดร. ธีรัญญ์ ไพโรจน์อังสุธร ในโปรแกรม The IDG Ambassador ที่ Session ที่เรียนรู้กับ Erik Fernholm ผู้ร่วมริเริ่ม IDG และผู้ก่อตั้ง The 29K Foundation เนื้อหาเกี่ยวกับหลักการของการพัฒนาด้านใน (Inner Development) ทั้งในแง่ของความเชื่อหลักที่ขับเคลื่อนโครงการริเริ่ม IDGs (Inner Development Goals) และบริบททางประวัติศาสตร์ที่สนับสนุนแนวคิดนี้

หลักการพื้นฐานและบริบททางประวัติศาสตร์

การพัฒนาด้านในเพื่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก ถือเป็นสมมติฐานหลักที่โครงการริเริ่ม IDGs เริ่มต้น โดยเชื่อว่านี่คือ การเชื่อมโยงที่จำเป็น

รากฐานทางประวัติศาสตร์

แนวคิดการพัฒนาด้านในไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่มีประวัติศาสตร์อันยาวนานและเข้มข้น หลักการนี้มีรากฐานมาจากการเคลื่อนไหวของโรงเรียนพื้นบ้าน (folk building movement) ในกลุ่มประเทศสแกนดิเนเวียเมื่อ 100 ปีที่แล้ว ซึ่งมีศูนย์พัฒนาด้านในนับร้อยแห่ง

เป้าหมายดั้งเดิม

ศูนย์เหล่านี้สร้างขึ้นบนปรัชญาเยอรมันที่ลึกซึ้งเกี่ยวกับการพัฒนาด้านใน โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้าง บุคคลที่มีความเป็นเจ้าของตนเอง (self-authoring individual) ที่กระทำเพื่อ ประโยชน์ส่วนรวม (greater good) การเคลื่อนไหวนี้ช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมสแกนดิเนเวียจากสังคมเกษตรกรรมไปสู่สังคมที่สามารถปรับตัวและว่องไว (adaptive agile culture)

การเสริมสร้างความกล้าหาญ

การพัฒนาด้านในและเครื่องมือที่ได้จากชุมชนนักปฏิบัติ (community of practice) สามารถเสริมสร้างความกล้าหาญในการกระทำ (act courageously) ซึ่งเป็นหลักการที่สะท้อนผ่าน เรื่องราวของ Rosa Parks กับความกล้าหาญและความเข้มแข็งในการไม่ยอมลุกจากที่นั่งบนรถบัสที่อลาบามา (จากหนังสือ The Nordic Secret) เช่นเดียวกับ Martin Luther King Jr. และคนอื่น ๆ ที่ผ่านการฝึกอบรมแบบเดียวกัน และได้รับการสนับสนุนจากชุมชน

จุดยืนระดับเมตา (Meta Position)

โครงการ IDG Initiative ไม่ได้พูดเพื่อกรอบงาน IDGs เพียงอย่างเดียว แต่กำลังพูดเพื่อ ขอบเขตของการพัฒนาด้านในโดยรวม (the field) และแนวคิดหลักของ การพัฒนาภายในและภายนอก (inner outer) เป้าหมายคือการ สร้างคลื่น (build the wave) นี่คือเป้าหมายที่เหนือกว่าการเป็นเพียงแบรนด์หรือการเป็นองค์กรที่ต้องการเติบโต หรือพูดอีกอย่างได้ว่า IDG ไม่ได้ต้องการชัยชนะหรือการเติบโตในฐานะแบรนด์ 

1. เป้าหมายคือการสร้างคลื่น ไม่ใช่การชนะหรือเติบโต องค์กร IDG ไม่ได้ตั้งอยู่เพื่อที่จะ "ชนะ" (win) หรือ "เติบโต" (grow) แต่อยู่เพื่อ "สร้างคลื่น" (build the wave) และการทำความเข้าใจความแตกต่างนี้เป็นเรื่องที่สำคัญมาก

2. IDG ในฐานะแบรนด์และชุดเครื่องมือ (a brand and a toolbox) เป็นเพียงเครื่องมือ (a tool) ที่ใช้ในการสร้างคลื่นเท่านั้น ผู้ที่เกี่ยวข้องอาจสับสนได้ง่ายในประเด็นนี้ (Where the IDG as a brand and a toolbox is a tool to do that, but it's very easy to get confused here.)

3. เน้นแนวคิดหลัก "ภายในสู่ภายนอก" (Inner Outer) การพูดถึง Inner Development Goals (IDGs) ไม่จำเป็นต้องเป็นการพูดถึงกรอบงาน IDG เสมอไป ผู้ที่ทำงานควรเป็นทูต (ambassadors) ให้กับ แนวคิดหลักของการพัฒนาภายในสู่ภายนอก (inner outer)

4. ความยืดหยุ่นในการใช้กรอบงาน หากกรอบงาน IDG ไม่เป็นประโยชน์ตามบริบท (contextually useful) ก็ควรจะข้ามไปใช้กรอบงานอื่นแทน ตัวอย่างเช่น ควรใช้ Green Comp จากสหภาพยุโรป (EU) แทน หากเหมาะสมกว่า (ซึ่ง Green Comp ก็มี inner compass ซึ่งเป็นข่าวดีอย่างยิ่ง)

ดังนั้น จุดยืนที่องค์กรมีคือการเป็น "ตำแหน่งเมตา" (meta position) ที่มุ่งเน้นการพูดเพื่อสนับสนุน "สนาม" หรือสาขาของการพัฒนาด้านในโดยรวม (speaking for the field) มากกว่าที่จะพูดเพื่อโปรโมต IDGs ของตนเอง IDG เพียงแค่กำลังทำให้สิ่งที่เคยมีอยู่แล้ว ให้มีความเป็นไปได้ (enabling things that already exist)

ความเชื่อหลัก 7 ประการของการพัฒนาด้านใน (Core Beliefs)

คณะกรรมการของมูลนิธิ IDG ได้ระบุ ความเชื่อหลักชั่วคราว (provisional core beliefs) 7 ประการ ที่เป็นพื้นฐานของโครงการริเริ่ม:

1. การพัฒนาด้านในเป็นสิ่งที่จำเป็น แม้ว่าจะไม่เพียงพอ (Inner Development is Necessary - Though not Sufficient)

• เชื่อว่าการพัฒนาด้านในมีศักยภาพในการปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีส่วนบุคคล การทำงานร่วมกัน เสริมสร้างสังคม และสนับสนุนความยั่งยืนของโลก
• มันอาจเป็น เงื่อนไขที่จำเป็น (แม้จะไม่เพียงพอ) สำหรับความอยู่รอดของประชาธิปไตยและมนุษยชาติโดยรวม

2. การพัฒนาด้านในควรเข้าถึงได้สำหรับคนจำนวนมาก (Inner Development Should Be Accessible to Many)

• ความเข้าใจและการปฏิบัตินี้ไม่ควรจำกัดอยู่แค่ชนชั้นนำทางปัญญาขนาดเล็ก (เช่นเดียวกับการพัฒนาความเป็นผู้นำ)
• จำเป็นต้องมีการสนทนาในสังคมอย่างกว้างขวางและการตระหนักรู้ที่แพร่หลายเพื่อกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายและกระบวนการที่เป็นประชาธิปไตย

3. ต้องมีการสื่อสารที่ครอบคลุมและเรียบง่าย (Inclusive and Simple Communication)

• จำเป็นต้องมีกลยุทธ์การสื่อสารที่สามารถปรับเปลี่ยนได้และกล้าที่จะ ทำให้ง่ายขึ้น เพื่อให้เกิดความตระหนักในวงกว้างเกี่ยวกับบทบาทของการพัฒนาด้านในเพื่อความยั่งยืนและการกระทำที่เกี่ยวข้อง

4. ต้องการความเป็นผู้นำแบบรับใช้และกระตุ้น (Servant and Catalytic Leadership)

• โครงการริเริ่มนี้ต้องเป็นขบวนการที่ สร้างสรรค์ร่วมกันและมาจากระดับรากหญ้า (co-creative and bottom-up movement)
• เป้าหมายสูงสุดเหมือนกับ NGO ที่มีประสิทธิภาพ คือ การทำให้สิ่งที่เราทำอยู่หมดความจำเป็นลงไปเอง เพราะสังคมสามารถขับเคลื่อนได้ด้วยตัวมันเอง

5. ลักษณะของการพัฒนาด้านในมีความซับซ้อน (The Complex Nature of Inner Development)

• มันมีหลายมิติ ไม่เป็นเชิงเส้น ซับซ้อน เกิดขึ้นใหม่ และวุ่นวาย (messy) โดยธรรมชาติ
• เป็นความเข้าใจผิดทั่วไปที่คิดว่า "ด้านใน" เท่ากับ "บุคคล" แต่จริงๆ แล้วการพัฒนาด้านในเป็นเรื่องของ ส่วนรวมและระบบ (collective and systemic)

6. แนวทางที่หลากหลายและมีชุมชนเป็นฐาน (A Pluralistic and Community Based Approach)

• IDGs ไม่ได้มีเป้าหมายที่จะให้สิทธิพิเศษแก่กรอบงาน แบบจำลอง หรือวิธีการใดวิธีการหนึ่งในการทำความเข้าใจหรือหล่อเลี้ยงการพัฒนาด้านใน (ไม่ว่าจะเป็นทางจิตวิทยา จิตวิญญาณ หรือวัฒนธรรม)
• สนับสนุนการเผยแพร่แนวทางที่ได้รับการตรวจสอบทางวิทยาศาสตร์ และยอมรับความสำคัญของการบูรณาการระบบความรู้ที่แตกต่างกัน รวมถึง ภูมิปัญญาดั้งเดิม (indigenous wisdom traditions)

7. การเปิดรับความตึงเครียด (Embracing Tensions)

• ยอมรับว่าขอบเขตของการพัฒนาด้านใน เต็มไปด้วยความตึงเครียดที่เกิดจากวิธีการ ปรัชญา และมุมมองที่แตกต่างกัน
• บทบาทของโครงการริเริ่มคือการจัดหาโอกาสสำหรับการ เจรจาที่สำคัญและสร้างสรรค์ (critical and constructive dialogue) และความร่วมมือ เพื่อพัฒนาความรู้และการประยุกต์ใช้การพัฒนาด้านในโดยรวม

หลักการเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือในกระบวนการพัฒนา

Erik Fernholm กล่าวว่า “ถ้าผมขับรถไม่เป็น แต่บอกว่าขับได้ แล้วคุณยังยอมให้ผมขับ นั่นแปลว่าคุณไว้ใจผมแบบเสี่ยงมากเลยนะ” ความเปราะบาง (Vulnerability) สำหรับผู้ที่ไม่น่าเชื่อถือคืออันตราย

แทนที่จะมุ่งเน้นที่การเพิ่ม "ความไว้วางใจ" (Trust) องค์กรควรให้ความสำคัญกับการสร้าง "ความคู่ควรแก่การไว้วางใจ" (Trustworthiness) หรือการทำให้ตนเอง คู่ควรต่อความไว้ใจ (Worthy of Trust) ผ่านสามองค์ประกอบหลักคือ ความสามารถ (Competence) ความโปร่งใส (Transparency) และการใส่ใจผู้อื่นในฐานะมนุษย์ ไม่ใช่เพียงแค่ทรัพยากร

3 ปัจจัยสำคัญของ “ความไว้วางใจ”

1. ความสามารถ (Competence)
   ต้องซื่อสัตย์กับตัวเองว่าเราทำอะไรได้หรือไม่ได้ เพราะสิ่งนี้สร้าง “ความชัดเจน” และช่วยให้รู้ว่าเราควรไว้วางใจใคร การรู้ว่าตัวเอง มีความสามารถ (competent) หรือ ไม่มีความสามารถ ในเรื่องใด เป็นสิ่งสำคัญมาก เพราะถ้าไม่รู้แม้แต่ตัวเอง ก็จะไม่สามารถคาดเดาได้แม้แต่กับตัวเอง และคนอื่นก็ไม่สามารถไว้วางใจได้เช่นกัน

2. ความโปร่งใส (Transparency)
   ต้องบอกความตั้งใจและเป้าหมายให้ชัด เช่น ถ้าบอกว่าจะไปที่หนึ่งแต่จริง ๆ ไปอีกที่หนึ่ง ก็ทำให้หมดความเชื่อใจ ความโปร่งใสจึงเป็นรากฐานของการสร้างความไว้วางใจในองค์กร

3. ความห่วงใยอย่างแท้จริง (Care as a human being)
   ต้องมองคนอื่นเป็น “มนุษย์” ไม่ใช่ “ทรัพยากร” ที่ใช้แล้วทิ้ง เพราะเรามักจะยอมเปิดใจและไว้วางใจคนที่เห็นคุณค่าในความเป็นมนุษย์ของเรา

กิจกรรม Connectedness

จับคู่กัน ให้เราดำรงอยู่กับคนตรงหน้า โดยไม่ต้องพูดคุยกัน เพียงแค่สบตาและอยู่ตรงนั้น อาจจะใช้เวลา 1 นาที จากนั้น ให้แลกเปลี่ยนกันถึงประสบการณ์ส่วนตัวที่เกี่ยวกับการเชื่อมโยงสัมพันธ์ อีกคนก็จะรับฟังอย่างลึกซึ้ง (เพียงแค่ฟังเท่านั้น) เช่น รอบที่ 1 A เป็นผู้เล่า และ B เป็นผู้ฟัง อาจจะใช้เวลา 4 นาที เมื่อ A เล่าจบแล้ว ให้ B สะท้อนสิ่งที่ได้ยิน 2 นาที จากนั้นสลับบทบาทกัน ให้ B เป็นผู้เล่าประสบการณ์ส่วนตัวที่เกี่ยวกับการเชื่อมโยงสัมพันธ์ และให้ A เป็นผู้รับฟังอย่างลึกซึ้ง ใช้เวลา 4 นาที และสะท้อนสิ่งที่ได้ยิน 2 นาทีเช่นกัน

ข้อตกลงและหลักการของวงสนทนา (Circle Agreements and Principles)

โดยเราจะใช้การ “ยกมือ” ใน Zoom แทน “ไม้พูด” (talking stick)

1. การรักษาความลับ (Confidentiality) – เราสามารถเก็บเกี่ยวประสบการณ์ของตนเองกลับไปได้ แต่จะไม่เปิดเผยว่าใครพูดอะไรในวงสนทนา

2. พูดอย่างมีเจตนา และ ฟังอย่างใส่ใจ (Speak with intention and Listen with attention) – พูดในสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการสนทนาในขณะนั้น และฟังด้วยความเคารพต่อกระบวนการเรียนรู้ของทุกคนในกลุ่ม

3. เกี่ยวกับการให้ข้อเสนอแนะ – วงนี้ไม่ใช่พื้นที่เพื่อ “แก้ไข” หรือ “ให้คำแนะนำ” แก่กัน เราจะพูดจากมุมมองของ “ฉัน” (I statements) เพื่อแสดงปัญญา ความรู้สึก หรือสิ่งที่เรารับรู้ได้ในพื้นที่ร่วมกันนี้

4. ความเงียบเป็นส่วนหนึ่งของการสนทนา (Silence is part of conversation) – ไม่มีความคาดหวังหรือข้อผูกมัดว่าทุกคนต้องพูด เราจะแบ่งปันเมื่อรู้สึกว่ามีบางสิ่งอยากจะกล่าว นอกจากนี้ ความเงียบอาจถูกเชิญให้เกิดขึ้น เพื่อให้แต่ละคนได้พิจารณาบทบาทหรือผลกระทบที่มีต่อกลุ่ม หรือเพื่อช่วยให้กลุ่มกลับมาตั้งมั่นในเจตนาร่วมของตนเองอีกครั้ง