ภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Leadership) โดย Dugar

แนวคิดของ ดูการ์ กล่าวถึงผู้นำแบบเอื้ออำนวยในยุคสมัยแบบ VUCA ที่ประกอบไปด้วยความผันผวน (Volatility) ความไม่แน่นอน (Uncertainty) ความซับซ้อน (Complexity) และ ความคลุมเครือ (Ambiguity) การเอื้ออำนวยเป็นไปเพื่อรองรับกับสภาวการณ์ดังกล่าว ซึ่งจำเป็นต้องเอื้ออำนวยให้เกิดวิสัยทัศน์ร่วมกัน เกิดความเข้าใจอย่างเท่าทัน คลี่คลายความสงสัย เอื้ออำนวยให้เกิดทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ เกิดการเปิดรับในความหลากหลาย เพื่อบริหารจัดการความคาดหวัง การจัดลำดับความสำคัญของงาน และคลี่คลายความขัดแย้งภายในองค์กร

การเอื้ออำนวย (Facilitation) จำเป็นต้องใช้ให้ถูกที่ ถูกเวลา ถูกคน และถูกทาง เพื่อให้เกิดประโยชน์ตามที่ต้องการ การเอื้ออำนวยเพื่อให้เกิดข้อตกลงร่วมกัน อาจทำให้การเริ่มต้นลงมือทำช้า แต่จะนำมาซึ่งความเข้าใจที่ตรงกันและเกิดความร่วมมือ ในขณะที่การไม่เอื้ออำนวยความสะดวกอาจดูเหมือนว่าต่างคนต่างเริ่มต้นลงมือทำได้เร็วแต่จะเกิดผลลัพธ์ได้ช้า เนื่องจากขาดความร่วมมือ และขาดทิศทางที่ชัดเจน การจะรู้ว่าควรเอื้ออำนวยอย่างไรให้พอเหมาะพอดี ไม่มากเกินไป ไม่น้อยเกินไป เป็นสิ่งที่น่าเรียนรู้

ผู้นำจำเป็นต้องสร้างวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและมีกลุ่มที่เห็นพ้องต้องกัน การสร้างวิสัยทัศน์อาจใช้เวลามาก แต่จะช่วยลดเวลาได้มากเมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้นมา จึงมีคำกล่าวว่า “ช้าเพื่อเร็ว” (Go slow to go fast) เข้าใจตรงกันก่อนลงมือ ผู้นำจึงควรจัดเวลาให้มีการเอื้ออำนวยในการประชุมเชิงปฏิบัติการ เพื่อสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน เพื่อให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคนเกิดการเห็นพ้องต้องกันทั้งในระดับความคิดและจิตใจ จากนั้นทุกคนจะต้องทำหน้าที่ถ่ายทอดความเข้าใจนี้ต่อไป ด้วยการสื่อสารและการตีความที่ตรงกันตลอดทาง เครื่องมือและเทคนิคที่ใช้โดยทั่วไป คือ การระดมความคิด การเขียนความคิด การวาดภาพ รวมถึงการใช้กระบวนการการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking) และการคิดเชิงระบบ (Systems Thinking)

ผู้นำแบบเอื้ออำนวย ต้องพร้อมรับการแปรเปลี่ยนได้อยู่เสมอ เช่น กลุ่มของเราอาจอยู่ในช่วงเริ่มก่อตัว ยังไม่เข้าที่เข้าทาง อาจมีสมาชิกใหม่เข้ามาปฏิบัติหน้าที่ อาจมีปรับเปลี่ยนขนาดกลุ่ม อาจมีผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเข้ามาในกลุ่ม อาจมีการเปลี่ยนแปลงทิศทางของกลุ่ม รวมถึงบางครั้งอาจจำเป็นต้องปรับปรุงวิสัยทัศน์ของกลุ่ม เพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร

ผู้นำจำเป็นต้องมีการสื่อสารแบบหนึ่งต่อหนึ่งกับพนักงานเพื่อร่วมกันทบทวนเป้าหมาย สอดคล้องกับระบบการบริหารงานแบบ OKRs (Objective and Key Results) ที่ถูกนำมาใช้เพื่อสร้างการทำงานให้เป็นไปตามเป้าหมายที่สอดคล้องกันทั้งองค์กร และเปิดโอกาสให้พนักงานได้สร้างสรรค์วิธีการทำงานได้ โดยในปัจจุบันการกำหนดเป้าหมายประจำปีอาจจะไม่เหมาะสมอีกต่อไป เนื่องจากปัจจัยแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ด้วยเหตุนี้การประชุมเพื่อทบทวนเป้าหมาย จึงจำเป็นต้องเกิดขึ้นตลอดทั้งปี การสนทนากลุ่ม (Focus Group) เป็นวิธีที่ให้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพ ใช้กำหนดเป้าหมายร่วมกันของทีมเฉพาะกิจที่มารวมตัวกันในช่วงเวลาสั้น ๆ ของโครงการ โดยในปัจจุบันการทำงานร่วมกันแบบอไจล์ (Agile) ได้กลายมาเป็นบรรทัดฐานและวิถีทางของการทำงานในองค์กรจำนวนมาก การทำงานร่วมกันแบบอไจล์ช่วยให้ทีมงานมีเป้าหมายระยะสั้น เช่น สองสัปดาห์ เพื่อให้เกิดการลงมือทำ แล้วจึงกลับมาประชุมเพื่อทบทวนการทำงานและกำหนดเป้าหมายใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง จนเสร็จโครงการ

ผู้นำจำเป็นต้องกำหนดแนวทางในการทำงานร่วมกัน เพราะงานส่วนใหญ่ในปัจจุบันจำเป็นต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญทำให้ต้องทำงานข้ามฝ่ายงาน สิ่งที่ทำให้เกิดความยุ่งยากก็คือ การบริหารจัดการความคาดหวังและการจัดลำดับความสำคัญระหว่างฝ่ายงาน บ่อยครั้งการตัดสินใจต่าง ๆ ก็ถูกจำกัดด้วยเวลา ผู้นำและวัฒนธรรมที่ส่งเสริมให้เกิดการทำงานร่วมกันมีความสำคัญเป็นอย่างมาก บริษัทจำนวนมากจึงลงทุนอย่างสูงกับการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานร่วมกันและสร้างผู้นำที่สามารถสร้างสภาพแวดล้อมให้เกิดความพร้อมในการทำงานร่วมกัน

สิ่งที่ผู้นำแบบเอื้ออำนวยต้องตั้งคำถามก็คือ ทำไมสมาชิกในทีมต้องใช้เวลาเรียนรู้ที่จะทำงานร่วมกัน ถ้าเขาไม่ได้ประโยชน์อะไรขึ้นมา ดังนั้น ผู้นำจำเป็นต้องช่วยให้ทุกคนรู้ว่ากำลังจะทำงานนี้ไปเพื่ออะไร และ ช่วยให้กลุ่มได้เห็นถึงผลกระทบของลำดับความสำคัญในงานของพวกเขา เพื่อให้ทุกคนหันมาช่วยเหลือกันจัดจัดลำดับความสำคัญของแต่ละงาน

รูปแบบการทำงานร่วมกันที่พบบ่อย คือ การทำงานร่วมกันในโครงการต่าง ๆ (Project-based Collaboration) เมื่อสองทีมหรือมากกว่านั้นมาทำงานร่วมกัน มีความจำเป็นต้องปรับกระบวนการและวัฒนธรรมเข้าหากัน บางครั้ง การทำงานร่วมกันจะเกิดขึ้นเพียงส่วนหนึ่งของโครงการ ไม่ใช่ทั้งหมดของโครงการ บางครั้ง การทำงานร่วมกันจะเกิดขึ้นในโครงการนำร่อง (Pilot Projects) เพื่อแสดงให้ลูกค้าได้เห็นเป็นตัวอย่างก่อนตัดสินใจอนุมัติสนับสนุนทั้งโครงการ

เมื่อเกิดความคิดเห็นที่แตกต่างจนกลายเป็นอุปสรรคในการทำงานร่วมกัน ผู้นำจำเป็นต้องเข้ามาคลี่คลายความขัดแย้ง โดยสร้างสภาพแวดล้อมให้เกิดการเปิดรับต่อแนวคิดที่หลากหลาย และจำเป็นมากที่จะต้องกำหนดข้อตกลงร่วมกัน เพื่อให้เกิดความใส่ใจทั้งเรื่องคนและเรื่องงาน ซึ่งจะนำไปสู่ทางออกที่ดีกว่าการสนใจแต่เพียงเรื่องงาน สาเหตุของความขัดแย้งที่พบบ่อย คือ การจัดลำดับความสำคัญของงาน การกระจายภาระงานที่ส่งผลต่อความสมดุลของชีวิตและการงาน ความแตกต่างในรูปแบบการทำงาน ความคลุมเครือในกระบวนการทำงาน และการให้อำนาจที่ไม่ชัดเจน ความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นระหว่างสมาชิกในทีมเดียวกันหรือต่างทีมกัน และสามารถเกิดขึ้นระหว่างสองทีมหรือมากกว่านั้น กระบวนการเอื้ออำนวยจึงจำเป็นต้องรองรับความหลากหลาย เปิดรับความต้องการที่แท้จริงอย่างรอบด้าน อาศัยกระบวนการดึงข้อมูลจากทั้งคนที่พูดและคนที่เงียบ ด้วยเครื่องมือที่เป็นส่วนผสมระหว่างการเปิดรับความหลากหลาย (Divergence) และการทำให้เกิดการบรรจบพบกัน (Convergence) ช่วยให้กลุ่มเกิดความเห็นพ้องต้องกันที่จะแก้ปัญหาในทางที่เป็นไปได้อย่างที่ดีที่สุด (Dugar, 2018)

--- ดร.ธีรัญญ์ ไพโรจน์อังสุธร

แหล่งอ้างอิง: ธีรัญญ์ ไพโรจน์อังสุธร. (2564). ภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวยใน "คณะดั่งกันและกัน" หมู่บ้านพลัม ประเทศไทย [วิทยานิพนธ์ปริญญามหาบัณฑิต]. มหาวิทยาลัยมหิดล.

งานเขียนที่เกี่ยวข้อง

• ภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Leadership) โดย Elahi
• ภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Leadership) โดย Chen, Zhou และ Wang
• ภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Leadership) โดย Breshears และ Volker
• ภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Leadership) โดย Reilly
• ภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Leadership) โดย Dugar
• ภาวะผู้นำในทฤษฎีเอ็กซ์และทฤษฎีวาย (Theory X and Theory Y)