ภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Leadership) โดย Elahi

อีลาฮี เสนอแนวคิดเกี่ยวกับผู้จัดการและผู้นำแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Managers and Leaders) ซึ่งได้รับอิทธิพลจากประสบการณ์ในการพัฒนาองค์กรภาคเอกชนที่สนใจแบบจำลองการเปลี่ยนแปลง (Transformational Model) และแบบจำลองในการเอื้ออำนวย (Facilitative Model) ของผู้จัดการที่เน้นการทำงานร่วมกัน (Collaboration) และการกระจายอำนาจ (Empowerment) ซึ่งแตกต่างจากแนวคิดของผู้จัดการแบบบอกสอน (Instructional Manager) ที่มีมาตั้งแต่ปลายทศวรรษ 1970 ที่มองว่าผู้จัดการต้องรักษาระเบียบวินัย ทำงานด้วยมาตรฐานที่สูง ด้วยทัศนะแบบลำดับขั้น (Hierarchical) การทำงานขึ้นตรงกับผู้จัดการอย่างแนบแน่น ผ่านการบัญชาการด้วยอำนาจตามตำแหน่งสู่ผู้ใต้บังคับบัญชา

ความหมายของผู้จัดการแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Manager) โดย เดวิด คอนลีย์ และ พอล โกลด์แมน (Conley & Goldman, 2012 อ้างถึงใน Elahi, 2015) กล่าวว่าคือ “พฤติกรรมที่เพิ่มความสามารถของกลุ่ม (Collective) ภายในองค์กรเพื่อการปรับตัว แก้ปัญหาและปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน” โดยบทบาทของผู้นำแบบเอื้ออำนวย คือ การส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานในทุกระดับ และกลยุทธ์สำคัญที่ถูกใช้โดยผู้จัดการแบบเอื้ออำนวยเพื่อเอาชนะข้อจำกัดด้านทรัพยากร คือ การสร้างทีม การให้ข้อมูลป้อนกลับ การประสานงาน การบริหารจัดการความขัดแย้ง การสร้างเครือข่ายด้านการสื่อสาร การทำงานร่วมกันทางการเมือง และการสร้างแบบจำลองวิสัยทัศน์ขององค์กร

อำนาจแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Power) ต่างจากอำนาจแบบดั้งเดิมที่เป็นอำนาจแบบชี้นำผ่านตำแหน่งงาน โดยเคลื่อนจากบนลงล่างตามโครงสร้างองค์กร การตัดสินใจเป็นสิทธิ์ของคนจำนวนน้อย ในขณะที่อำนาจแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Power) เป็นไปในทางตรงกันข้าม เพราะอยู่บนฐานของการทำงานร่วมกันและการประสานพลังกัน อำนาจจึงเคลื่อนไปในหลายทิศทาง โดยโครงสร้างองค์กรแบบลำดับนั้น (Hierarchy) นั้นอาจยังคงมีอยู่ แต่บรรดาผู้จัดการจะใช้อำนาจตามตำแหน่งของเขาเพียงเพื่อสนับสนุนให้เกิดการให้และการรับอย่างมืออาชีพ  (Dunlap & Goldman, 2012 อ้างถึงใน Elahi, 2015)

ผู้จัดการและผู้นำแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Managers and Leaders) จะไม่อาศัยเพียงการสั่งงานเพื่อบรรลุผลสำเร็จ แต่เขาจะทำแบบอ้อม ๆ เพื่อสร้างเหตุปัจจัยให้ผู้เรียนได้เรียนรู้ด้วยตนเอง ควบคุมการเรียนรู้น้อยลง สร้างสภาพแวดล้อมให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยอำนาจแบบเอื้ออำนวย คือ อำนาจที่ไม่ใช่อำนาจครอบงำ (Power through not power over) ในการมอบหมายงาน ผู้จัดการแบบเดิมจะตัดสินใจในงานแล้วมอบหมายงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาทำตาม แต่ในการเอื้ออำนวย ไม่ว่าใครก็สามารถริเริ่มงานและเชิญคนอื่นมาร่วมงานได้

อีลาฮี เสนอว่าผู้จัดการแบบเอื้ออำนวยจำเป็นต้องมีคุณลักษณะด้านในด้วย เนื่องจากสภาพแวดล้อมมีความซับซ้อนและยากที่จะคาดเดาจึงต้องอาศัยทักษะที่มากไปกว่าเพียงด้านเทคนิค เดิมผู้จัดการอาศัยเพียงทักษะการตัดสินใจและการเจรจาต่อรอง กระตุ้นให้เกิดบรรยากาศแห่งการแข่งขัน ในขณะที่ การเอื้ออำนวยให้ความสำคัญมากกว่าแค่ทักษะภายนอก แต่ให้ความสำคัญกับสภาวะด้านในด้วย หากจิตใจมีความไว้วางใจในทีมงาน ผู้จัดการจะสามารถปล่อยการควบคุมของตนเอง แล้วเพิ่มพื้นที่ให้ทีมงานสามารถทำงานได้อย่างอิสระ เพื่อให้เกิดความรับผิดชอบร่วมกัน และประสบความสำเร็จได้ตามความคาดหวังร่วมกัน ในขณะที่ การมีสภาวะแห่งความไว้วางใจนั้น ไม่ใช่งานง่าย คอนลีย์ และ โกลด์แมน (Conley & Goldman, 2012 อ้างถึงใน Elahi, 2015) เตือนว่า ผู้จัดการอาจกลายเป็นผู้จัดการแบบเอื้ออำนวยอย่างปลอม ๆ (Pseudo Facilitative Manager) ที่ใช้ชุดภาษาคำพูดตามแบบการเอื้ออำนวย แต่ในใจนั้นมีความคาดหวังอันซ่อนเร้น จึงผลักดันให้พนักงานของเขา สรุปผลออกมาตามที่ตนเองคาดหวังไว้ล่วงหน้า

ผู้จัดการแบบเอื้ออำนวยจำเป็นต้องใส่ใจในหลายกรอบ โดยอ้างถึงกรอบคิด 4 กรอบ โดยโบลแมนและดีล (Bolman & Deal, 2012 อ้างถึงใน Elahi, 2015) ซึ่งประกอบไปด้วย  กรอบด้านเหตุผล กรอบด้านทรัพยากรมนุษย์ กรอบด้านสัญลักษณ์ และ กรอบด้านการเมือง

  1. ด้านเหตุผล ข้อมูลเชิงระบบ เช่น เป้าหมาย นโยบาย และข้อจำกัด
  2. ด้านทรัพยากรมนุษย์ พิจารณาถึงความต้องการของผู้มีส่วนร่วม
  3. ด้านสัญลักษณ์ คุณค่า พิธีกรรม ที่ให้ความรู้สึกต่อการเป็นชุมชน
  4. ด้านการเมือง แนวทางที่ผู้มีส่วนร่วมจะเลือกทำตามพวกเขาเอง

เขาตั้งข้อสังเกตว่า มีผู้จัดการน้อยคนที่จะใส่ใจกรอบแห่งการคิดมากกว่า 2 กรอบ ความจริงทุกกรอบนั้นมีความสำคัญ การเอื้ออำนวยมีแนวโน้มประสบผลสำเร็จมากกว่า ถ้าผู้จัดการใส่ใจในหลายกรอบ ได้แก่ กรอบด้านทรัพยากรมนุษย์ เช่น ตระหนักถึงความกังวลในการประเมิน กรอบด้านการเมือง เช่น ใส่ใจเกี่ยวกับการตัดสินระหว่างกัน กรอบด้านสัญลักษณ์ เช่น สนับสนุนการใช้ความเชี่ยวชาญร่วม และกรอบด้านเหตุผล เช่น ตรวจสอบกระบวนการที่ใช้ว่ากำลังเติมเต็มเจตจำนงอยู่หรือไม่

ผู้จัดการแบบเอื้ออำนวย จำเป็นต้องบริหารจัดการอารมณ์ของตนเองได้ ในขณะที่ผู้จัดการให้ความไว้วางใจต่อทีมงาน ทีมงานบางคนอาจมีรับผิดชอบในงาน แต่บางคนอาจยังไม่เป็นเช่นนั้น ซึ่งจะสร้างความอึดอัดใจให้กับผู้จัดการ ดังนั้น ผู้จัดการแบบเอื้ออำนวยจำเป็นต้องเข้าใจในความแตกต่างของแต่ละคน และเมื่อยืดหยุ่นในการบริหารทีมงาน ก็อาจอาจถูกมองว่าย่อหย่อนต่อการใช้ระเบียบข้อบังคับ จนดูเหมือนว่ามีพนักงานบางคนได้รับโอกาสที่พิเศษแตกต่างออกไป ผู้จัดการแบบเอื้ออำนวยจำเป็นต้องเตรียมรับกับสถานการณ์เช่นนี้ นอกจากนี้ ความเครียดอาจเกิดขึ้นได้ เมื่อผู้จัดการแบบเอื้ออำนวย พยายามสร้างการมีส่วนร่วมในระบบโครงสร้างองค์กรแบบลำดับขั้น (Hierarchical System) ซึ่งมีความท้าทายสูง และในบางสถานการณ์ก็ยากที่จะตัดสินใจว่า ควรเข้าไปช่วยเหลือหรือปล่อยให้ทีมงานทำเอง ผู้จัดการแบบเอื้ออำนวย จึงจำเป็นต้องบริหารจัดการอารมณ์ตนเอง เพื่อให้พร้อมรับความเครียด จากแรงต้านการเปลี่ยนแปลง

แนวทางการพัฒนาผู้จัดการแบบเอื้ออำนวย (Facilitative Manager) โดย คอนลีย์และโกลด์แมน (Conley & Goldman, 2012 อ้างถึงใน Elahi, 2015) ได้ให้คำแนะนำกับผู้ที่สนใจเอาไว้ว่า ให้เริ่มต้นด้วยการประเมินตัวเองและวัฒนธรรมขององค์กรในปัจจุบัน จากนั้นจึงสื่อสารอย่างชัดเจนถึงเจตนา หาทีมงานที่ใช่มาร่วมมือร่วมใจ สร้างเครือข่ายเพื่อเสริมพลังต่อต้านการถูกครอบงำเชิงโครงสร้าง แล้วมุ่งหน้าสู่การเรียนรู้และสร้างผลการปฏิบัติงาน

นอกจากนี้ เชอร์ลีย์ ฮอร์ด (Hord, 2012 อ้างถึงใน Elahi, 2015) ให้ข้อสังเกตว่า “การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดจากการเปลี่ยนแปลงที่กระบวนการ ไม่ใช่เปลี่ยนแปลงที่เหตุการณ์” หากอยากให้องค์กรเปลี่ยน บุคคลแต่ละคนต้องเปลี่ยนก่อน โดยกระบวนกร (Facilitators) ต้องปรับกลยุทธ์ตามความหลากหลายของบุคคล เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงด้วยหนทางที่แตกต่างกัน ในวาระเวลาที่ต่างกัน

--- ดร.ธีรัญญ์ ไพโรจน์อังสุธร

แหล่งอ้างอิง: ธีรัญญ์ ไพโรจน์อังสุธร. (2564). ภาวะผู้นำแบบเอื้ออำนวยใน "คณะดั่งกันและกัน" หมู่บ้านพลัม ประเทศไทย [วิทยานิพนธ์ปริญญามหาบัณฑิต]. มหาวิทยาลัยมหิดล.

งานเขียนที่เกี่ยวข้อง

Theeran นำเสนอเนื้อหาสาระจากงานวิจัย โดย ดร.ธีรัญญ์
Since:
Update:

Read : 315 times
Share
All Content
by Theeran